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      精品战略与物业管理——林荣东
      栏目:各抒己见 发布时间:2017-07-06

      竞争是市场经济的本质属性,从竞争角度分析,物业管理市场化的进程一般可分为三个阶段:第一是垄断阶段,特征是物业管理企业利用与发展商的隶属关系直接获得管理权;第二是相对竞争阶段,特征是物业管理企业在政府指导下由发展商通过招标方式竞争管理权,可称之为争夺发展商阶段;第三阶段是绝对竞争阶段,特征是客户(产权人和使用人)根据市场规则直接决定管理权的归属,也可称之为争夺客户阶段。目前,虽然经济、社会发展水平的不平衡决定了我国不同地区在物业管理市场化过程中步调不     一,但是逐步进入绝对竞争阶段是物业管理行业发展的必然趋势,如何争夺客户成为摆在所有物业管理企业面前一个不容回避的问题,而这也正是物业管理行业导入精品战略的根本动因。  
          精品是英文“Customer Satisfaction”的简称,可译为“顾客满意”或“客户满意”,是指客户(或顾客 )在消费活动中逐步积累起来的对产品(或服务)的持续的客观评价,反映为一种经过长期沉淀而成的情感诉求。精品战略,则是企业根据调查分析的结果,综合、客观地测定目标、客户的满意程度,并以此为依 据合理配置各种资源,不断改善其产品(或服务)的质量,以提高客户满意度,并因此增加企业效益的经营战略。精品战略于二十世纪80年代初兴起于美国汽车业后,很快就被导入运输、金融、旅游等服务性行业,并迅速在日本等发达国家传播推行。实践证明,顾客满意是树立良好口碑的基础,而口碑市场对形成企业品牌效应的作用远远大于追求短期轰动效应的广告市场,口碑市场是企业持久竞争力的重要组成部分。 
          从服务对象来看,物业管理有两大目标:一是满足作为产权人的客户实现其所有物业的保值、增值的需求;二是满足作为使用人的客户拥有方便、舒适、优美的居住空间的需求??突Ф晕镆倒芾碚叩墓ぷ鞒晒淖钪掌兰?,取决于管理者对上述两个基本需求的满足程度,而如何保障或提高客户的满意度,正是精品战略所要解决的问题。精品战略的视角是以客户为中心,要求企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从客户的角度而非企业自身的利益和观点来分析市场需求,并不断地最大限度地满足客户需求。 
          从企业自身来看,物业管理企业的目标可以概括为三方面:经济效益、社会效益和环境效益。在市场竞争中,以上三方面的目标同样可以依赖精品战略得以实现。在物业管理企业的经营活动中,客户的满意度直接影响客户对企业的忠诚度,而客户忠诚度不仅能保证物业管理委托关系的长久稳定,提高企业的收费率(经济效益),并能激发客户对物业环境的自觉维护(环境效益),还能为企业创造良好的口碑(社会效益)。这些都有利于企业将众多的潜在客户转变为现实客户,通过扩大市场份额和形成 规模效益等手段增强企业的竞争力,为更好满足客户需求创造有利条件。
          从上述中,我们不难看出,在物业管理领域,精品战略是促进客户需求和企业供应之间良性互动,进而实现企业和客户双赢的最佳选择。
                    
               
      物业管理精品战略的基本内容 
          
      现有精品战略理论的基础上,结合物业管理行业的特点,我们认为,物业管理企业精品战略基本内容应包括以下四个方面: 
        
        一、客户需求的研究和识别  
         
      识别客户需求作为现代质量管理一个基础性工作,是提高客户满意度的前提,也是企业进行准确的市场定位的依据。物业管理企业导人精品战略,首先要求管理者通过全面掌握客户的自然状况、财务情况,消费特点和个人偏好等相关信息,建立完备的客户档案资料,在此基础上,再对目标客户群体的需求作细致的研究和精确的识别,由此判断不同客户的基本需要层次和满足方式。例如,普通物业客户的基本需求是居住方便和实惠,而高档物业客户则对享受和尊重有较高的要求。物业管理者还应针对服务对象多样性的特点,从多元化的客户需求中严格区分普遍需求和个别需求、有效需求和无效需求、主要需求和次要需求、基本需求和扩大需求等等。 
         
      二、管理服务环节的全过程控制 
         
      物业管理环节的连续性和服务内容的综合性,便得客户满意体现在物业管理企业为客户提供产品(即服务)的全过程,这就要求物业管理者在从事先参予、验收接管、签约入住的前期管理到清洁、绿化、保安、消防、维修、交通管理等日常管理的每一个环节中,都要以客户满意为目标推行全面的质量控制措施。同时,针对物业管理的长期性特点,为了保证高质量服务的稳定性以持久地实现客户满意,还要求物业管理企业规范管理行为,推行标准化、规范化的服务。 
          
      三、客户满意度评价体系的建立和完善   
         
      虽然客户满意是一种带有强烈主观色彩的消费心理,存在着难以量化的主观品质,但是如果对客户满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次,那么精品战略对企业科学决策的作用就要大打折扣。对物业管理行业而言,客户满意度的分析和评价体系可以建立在对物业管理各种基础数据(如入住率、收费率、投诉率、满意率)的收集和分类的基础上,通过跟踪调查、现场诊断等手段对特定范围的客户满意情况进行原因分析和综合评价,并以此为依据为日后的分析和评价准备原始数据和档案资料。建立和完善一套科学、严密、完整的客户满意度评价体系是物业管理精品战略的核心内容。
         
      四、管理服务策略的调整和改进 
       
       一方面,依据客户满意度的分析和评估结论,物业管理者可以发现特定物业区域内客户满意度上存在的问题和不足,并通过对客户满意构成要素(如价格、功能、环境、服务态度、物业环境等)的剖析研究,寻找出解决客户不满意的方法,采取积极有效的措施对具体的管理行为作及时的修正,最大限度地满足客户的需求。另一方面,由于物业管理服务工作的长期性,客户对服务质量的期望值存在着不断增长的趋势,客户满意度是一个动态变化过程,这就要求管理者必须具有长远的眼光,在认真分析自身的长处与不足的同时,根据客观条件的变化不断调整和改进管理服务策略,不断提升服务质量,以实现客户满意度的最大化。

         实施精品战略的具体措施 
          一、树立“客户满意”的企业价值观 
          现阶段,我市物业管理与发达省份和地区的最大差距之一就是观念的落后,这种差距表现在物业管理企业主要站在自身的立场上制定经营管理战略,提供服务产品,而忽视了客户的需求和满足。导入精品战略,就是赋予传统意义上的“服务意识”以时代的精神,要求企业主动地进行换位思考,以“客户满意”作为企业文化的精髓不断地向员工灌输,激发员工实现客户满意的积极性和创造性,使“客观满意”成为物业管理企业一切经营活动的出发点和归宿。 
          二、切实提高管理人员的职业素质 
          员工是企业的品牌,物业管理能否实现客户满意很大程度上取决于服务者的素质。在物业管理领域,高素质的员工,不仅意昧着高学历,同时还意昧着较高的政策水平、较强的协调能力和良好的职业道德。提高员工素质,企业不仅要实行优胜劣汰的用人机制,更要注意建立一套科学、客观、实用的培训体系,定期以客户满意为标准对员工进行实务技能和职业素养的训练,培养员工的“自我管理”能力,使他们面对客户的不同需求,能够真正提供全方位的“周到”(眼到、耳到、心到、 口到、手到)服务。 
          三、规范化和个性化服务相结合 
          满足群体客户的普遍要求是日常性管理服务的重点。为了保证日常服务质量的高水平和稳定性,物业管理企业必须将客户满意的理念化为各种制度、流程、方法、技术于段并付诸于清洁、维修、绿化、保安等管理实践。实现制度规范基础上的行为规范,不但有益于树立服务产品的形象,也同样提升了企业的品牌形象。除此之外,企业还应当关注多样化客户的个 别需求,适时提供相应的个性化服务(如各种特殊服务项目),这同样是提高客户满意度的有效手段。
          四、预防性和补救性服务并重 
          通过识别客户需求和评价客户满意度,物业管理企业不仅应前瞻性预测客户需求并提前满足相关需求,还应对可能导致客户“不满意”的因素采取预防性措施,有效减少客户不满的发生。例如通过事前签署各种文件和反复强调装修注意事项等方式防止装修纠纷的发生;在危及人身安全的地带设置明显标识以防万一等等。另外,由于客观条件和综合因素的制约,实际管理工作势必存在一些客户不满意的情况,对此,企业必须采取及时妥善的补救措施,化解客户的不满情绪。重视抱怨和投诉的补救性服务至关重要,任何管理者都要记住以下:“精品口碑定律”,一个非常不满意的顾客可能把不满告诉至少20个人,而这些人在产生相同需求时几乎都不会光顾该被批评的企业。
          五、全方位拓宽沟通渠道 
          国外研究表明,只有二分之一的顾客是因为产品(或服务)的性能和质量不满,其余三分之二顾客的不满意大都出于沟通不良上??杉?,充分与客户沟通是提高客户满意度的一个重要手段。在物业管理服务工作中,拓宽与客户的沟通渠道的方法很多,如召开业主(或业委会)座谈会,进行民意调查,印发小区通讯,组织客户代表联谊会,定期走访住户、开展社区活动等等。在与客户沟通过程中,管理者应本着尊重优先的原则,采取真诚、谦逊的态度,最大限度地赢得客户的理解、满足和支持。 
          二十一世纪的物业管理市场,短缺已成为历史,垄断正渐被打破。实施精品战略,不仅意昧着企业价值观的变革,更预示着企业核心竞争力的重构,将直接关系到物业管理企业的可持续发展。